Introducción
El tema de este curso breve es cómo escribir una propuesta. Pero la
propuesta no se mantiene por si sola; debe formar parte del proceso de
planificación e investigación, de reclutamiento y de cultivar a
posibles fundaciones y donantes corporativos.
Este proceso está basado en la convicción de que debe desarrollarse una
colaboración entre la organización y la fundación donante. Cuando ha pasado gran parte de su tiempo en la búsqueda de fondos, es difícil recordar que también puede ser difícil donar dinero. Es más, el dinero contribuido
por una fundación o corporación no tiene valor hasta que se asigne a
los programas sólidos en el sector no lucrativo.
Esto se considera una colaboración ideal. Las organizaciones tienen las
ideas y la capacidad para resolver problemas, pero no el dinero con el
cual implementarlas. Las fundaciones y corporaciones pueden tener los
recursos financieros, pero no necesariamente los otros recursos
necesarios para crear programas. Integre efectivamente los dos y el
resultado será una colaboración dinámica.
Debe seguir un proceso paso a paso en la búsqueda de fondos privados.
Toma tiempo y persistencia para tener éxito. Después de que haya
escrito la propuesta, puede pasar un año o más para obtener los fondos
necesarios para llevar a cabo su proyecto. Aun una propuesta
perfectamente escrita, presentada a la posible fundación donante, puede ser rechazada por varias razones.
Recaudar fondos es una inversión hacia el futuro. Su objetivo debe ser
crear una red de fundaciones y otros contribuidores, muchos de los cuales
otorgan donaciones pequeñas de manera constante, y algunos pocos que
brindan donaciones grandes y periódicas. Al perseverar en cumplir estos pasos del proceso, cada año usted puede retener a la mayoría de sus contribuidores
regulares y encontrar el equilibrio con las idas y venidas de los donantes financieros más grandes.
El proceso recomendado no es una fórmula estricta por la que se debe
regir. Es sólo una sugerencia de enfoque que se puede adaptadar para
ayudar con las necesidades de la organización y las exigencias
particulares de cada situación. Recaudar fondos es un arte, no una
ciencia. Usted debe contar con su propia creatividad y ser flexible.
Recopilación de información
El punto de partida para escribir una
propuesta consiste en reunir la documentación adecuada. Para
esto es importante recopilar antecedentes en tres sectores: concepto,
programa y presupuesto.
Si esta documentación no está disponible, deberá elegir a la persona o
equipo responsable de llevar a cabo dicha recopilación. Si usted es
miembro de una pequeña organización sin fines de lucro que no cuenta
con este tipo de apoyo, lo más fácil sería elegir a un miembro de su
junta directiva. Si por el contrario, usted trabaja para una
organización grande, es muy probable que haya personal capacitado que
pueda brindarle el apoyo necesario en el área de desarrollo de
proyectos y ejecución presupuestal. Una vez que sepa a quién le va a
asignar esta responsabilidad, identifique todas las preguntas posibles
que le ayudarán a desarrollar el proceso de documentación.
Este proceso permite que la redacción de la propuesta sea mucho más
fácil y además, si incluye a otros miembros de la organización o de la
junta directiva logrará que el proyecto se convierta en un trabajo de
equipo, en el que se incorporarán otras personas de la institución y
reconocerán su importancia.
Concepto
No sólo es importante que usted comprenda cómo
encaja el proyecto dentro de la filosofía y misión de la organización,
sino que además deberá contar con la documentación que responda a las
necesidades identificadas. Es importante que estos conceptos de
filosofía estén claramente expresados en la propuesta. Para las
fundaciones es importante saber si el proyecto apoya el objetivo
general de la organización y de esta manera, evaluar si vale la pena
ser considerado. Con este fin, será necesario reunir datos precisos
acerca de su organización y conocer exactamente las necesidades a las
cuales su proyecto responderá. Esto le ayuda a fortalecer sus
argumentos y contribuye al desarrollo de una propuesta sólida.
Programa
La siguiente es la lista de control de la información necesaria sobre el programa:
- Naturaleza del proyecto y método para ponerlo en práctica;
- Cronología del proyecto;
- Resultados esperados y método de su evaluación; y
- Requisitos de personal y voluntarios, incluyendo empleados actuales y nuevos.
Presupuesto
Una vez que haya definido el contenido del
proyecto y establecido un plan de trabajo, podrá elaborar un
presupuesto inicial que le indique con exactitud cuáles podrían ser los
costos del proyecto. Por esta razón, se recomienda primero definir las
necesidades y establecer las metas y alcances del proyecto, antes de
preparar la parte financiera. Sin embargo, se aconseja hacer un
bosquejo preliminar del presupuesto para cerciorarse de que haya una
relación razonable entre costos y resultados anticipados. Si considera
que los costos son muy altos, aun sabiendo que este presupuesto podrá
ser financiado por una fundación, usted deberá replantearlo y reducir
costos innecesarios.
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Componentes principales para la elaboración de una propuesta |
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Resumen: |
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Presentación de la idea principal del proyecto y resumen de la propuesta
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una página |
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Necesidad a la que responde el proyecto: |
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Razón por la que es necesario el proyecto
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dos páginas |
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Descripción del proyecto: |
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Describir cómo se implementará y evaluará el proyecto en la realidad |
tres páginas |
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Presupuesto: |
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Mostrar los costos financieros que tiene el proyecto y describir algunos puntos que expliquen claramente la propuesta |
una página |
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Información sobre la organización: |
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Dar a conocer parte de la
historia, estructura y las actividades principales de la organización,
así como conocer quienes son sus clientes y que servicios ofrece |
una página |
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Conclusión: |
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Resumen de las ideas principales de la propuesta |
dos párrafos |
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Resumen ejecutivo
La primera página de la propuesta es la sección más importante de todo
el documento. En ella, usted le proporciona al lector un resumen del
mismo. Específicamente, es una síntesis de la información más relevante
que ayuda a convencer al lector de que este proyecto sea considerado
para su apoyo. Debe incluir:
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- El problema - Uno o dos párrafos
breves sobre el problema o la necesidad que su organización ha
identificado y que está preparada para enfrentar.
- La solución - Una
descripción breve, que no sobrepase dos párrafos, sobre el proyecto,
que incluya: sus actividades, la cantidad de personas que se
beneficiarán de este programa, cómo y dónde operará, por cuánto tiempo
y el personal que lo implementará.
- Los fondos requeridos- Una
explicación breve, de un párrafo, sobre la cantidad de dinero requerido
para la operación del proyecto y cuáles son sus planes para recaudar
fondos en el futuro.
- Una reseña sobre la experiencia de su organización-
Escriba en un párrafo el nombre, la historia, la misión y las
actividades de su organización, así como la capacidad que ésta tiene
para llevar a cabo el proyecto.
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Plantee la necesidad del proyecto
Si despues de leer el resumen, la fundación donante continua leyendo, ya despertó su interés. El próximo paso será reforzar este interés inicial describiendo el problema y cómo el proyecto podrá remediarlo.
El planteamiento de la necesidad le permitirá al lector conocer más a
fondo los temas tratados. Presenta hechos y pruebas para apoyar la
necesidad de desarrollar el proyecto, y establece que su organización
sin fines de lucro entiende los problemas y los puede resolver de una
manera razonable. La información utilizada para apoyar su caso puede
provenir de expertos en el tema y de las propias experiencias de la
organización.
La sección correspondiente al planteamiento de necesidad debe ser
concisa aunque persuasiva. Para expresar sus buenas ideas, usted tiene
que organizar primero todos los argumentos y después presentarlos en
una secuencia lógica que convenza al lector de la importancia de
abordar este proyecto. Para organizar sus argumentos, es importante que
considere los seis puntos siguientes:
Primero, decida qué realidades o estadísticas apoyan mejor al proyecto.
Asegúrese de que los datos que presente sean correctos. No hay nada tan
penoso como una fundación donante que diga que la información es incorrecta o que
está desactualizada. La información genérica o muy extensa no le
ayudará a presentar un argumento triunfador para el proyecto. La
información que no esté relacionada con su organización o con el
proyecto, dará lugar a que la fundación donante cuestione la propuesta. Por lo
tanto, es importante que exista un balance entre la información
presentada y la capacidad del programa para desarrollar el proyecto.
Segundo, al lector hay que darle esperanzas.
La imagen que usted presente sobre la situación no debe ser tan crítica
como para que parezca que la situación no tiene solución. La fundación donante dudará si vale la pena invertir en una solución. He aquí un ejemplo
contundente sobre el planteamiento de una necesidad: "El cáncer de seno
mata. Sin embargo, las estadísticas demuestran que las revisiones
periódicas pueden detectar los síntomas de cáncer en sus fases
iniciales, reduciendo considerablemente la posibilidad de muertes por
causa de esta enfermedad. Es así como un programa que promueva las
visitas periódicas al médico puede ayudar a reducir el riesgo de morir
a causa de cáncer de seno." Evite exageraciones o explicaciones muy
emocionales.
Tercero, decida si quiere que su proyecto sirva de modelo.
Esto ayudaría a ampliar la base de posibles fundaciones donantes. Recuerde que un
modelo funciona solamente en ciertos tipos de proyectos. No trate de
desarrollar un argumento alrededor de esta idea si verdaderamente no
cabe dentro del proyecto. Las fundaciones donantes esperarán que su
organización siga con un plan similar si lo presenta como un proyecto
modelo.
Si decide hacer un modelo de este proyecto, debe documentarse sobre
cómo este problema que está enfrentando ocurre en otras comunidades.
Asegúrese de explicar cómo la solución que plantee puede servir también
para otros.
Cuarto, determine hasta que punto es prudente mostrar que la necesidad que usted tiene es realmente grave.
Usted le está pidiendo a la fundación donante que se interese en su propuesta ya
sea porque el problema que usted plantea es más grave que los otros, o
la solución que propone tiene mejor sentido y es más viable que otras.
He aquí un ejemplo de un escrito contundente pero equilibrado: "El
abuso de drogas es un problema nacional. Cada día mueren niños en todo
el país a causa de una dosis excesiva. En el Sur del Bronx, el problema
es más crítico. Más niños mueren aquí que en cualquier otro lugar, es
como una epidemia. Es por esta razón, que nuestro programa de
prevención es más necesario en el Sur del Bronx que en cualquier otra
parte de la ciudad."
Quinto, decida si puede demostrar que su
programa integra las necesidades de una manera diferente, o está mejor
estructurado que otros proyectos que lo han precedido. Es muy
difícil describir la necesidad de su proyecto sin ser crítico con otras
organizaciones con las cuales está compitiendo por los mismos recursos.
En este caso, usted debe ser muy cuidadoso de no hacer esto. Criticar a
otras organizaciones no está bien visto por las fundaciones donantes. Podría
motivar al posible contribuidor a mirar más de cerca su proyecto e investigar por qué lo presentó desprestigiando a otras organizaciones. La fundación donante
puede haber invertido dinero en los proyectos de estas organizaciones o
haber comenzado a considerarlos viables para su apoyo, ahora que usted
se los ha hecho notar.
Es mejor que aclare que usted tiene buenas relaciones con las otras
organizaciones en el campo donde presta sus servicios. Recuerde, las fundaciones donantes hoy en día están muy interesados en crear alianzas para que haya colaboración entre las organizaciones. Es más, pueden preguntarle
por qué no está colaborando con aquellos que usted considera como sus
competidores principales. Entonces, lo mínimo que usted debe presentar
es cómo el trabajo de su organización complementa y no duplica el
trabajo de otros.
Sexto, evite el razonamiento circular.
En este tipo de razonamiento, usted presenta la ausencia de una
solución como el verdadero problema y luego ofrece su solución como una
manera de resolver el problema. Por ejemplo, el razonamiento circular
para la construcción de una piscina comunitaria podría presentarse así:
"El problema es que en nuestra comunidad no tenemos piscina. Es por eso
que la construcción de una piscina resolverá el problema". Una manera
más persuasiva de presentar su caso es demostrar que una piscina puede
ofrecer recreación, facilitar la realización de ejercicios físicos, y
permitir la creación de programas de rehabilitación física,
convirtiéndola en un recurso importante y necesario para la comunidad.
Su presentación puede incluir una encuesta que resalte las expectativas
de la comunidad sobre el uso de la piscina y concluir haciendo la
conexión entre cómo se piensa utilizar este servicio y cuáles son los
beneficios potenciales que podrían ayudar a mejorar la calidad de vida
en la comunidad.
El planteamiento de la necesidad no tiene que ser largo ni extenso. Por
el contrario, debe ser breve. La información concisa atrae la atención
del lector.
La descripción del proyecto |
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Esta sección de su propuesta debe tener cinco subcategorías: objetivos,
métodos, personal/administración, evaluación y sostenibilidad. Los
objetivos y los métodos determinan los requisitos de personal y
administración. Ellos son el centro de atención durante la evaluación y
se encargarán de dar los resultados del proyecto. La sostenibilidad
depende directamente de su éxito, y por eso su capacidad para atraer el
apoyo de otras fuentes. Las cinco subcategorías muestran cómo están
conectadas entre sí para desarrollar el proyecto.
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Los objetivos son los resultados mensurables
del programa. Ellos ayudan a delinear sus métodos. Sus objetivos tienen
que ser tangibles, específicos, concretos, medibles y ejecutables en un
período específico. Las organizaciones en busca de recursos a veces
confunden los objetivos con las metas, éstas son más conceptuales y
abstractas. Para ilustrar mejor este punto, he aquí un ejemplo de la
meta de un proyecto con un objetivo secundario:
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- Meta: Nuestro programa después de las clases ayudará a los niños a leer mejor.
- Objetivo: Nuestro programa
después de las clases ayudará a cincuenta niños a mejorar su nivel de
lectura ascendiendo este nivel a un grado superior al actual, según lo
demuestran los exámenes de lectura realizados después de haber
participado en el programa por un período de seis meses.
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La meta en este caso es abstracta: mejorar la
capacidad en la lectura, mientras que el objetivo es más específico. Se
puede lograr a corto plazo (seis meses) y evaluar (mejorar el nivel de
lectura de 50 niños ascendiendo a un grado superior al actual).
Considerando que hay una gran competencia para recaudar fondos, los
objetivos bien presentados son importantes para el desarrollo de una
propuesta exitosa.
Utilizando otro ejemplo diferente, existen por lo menos cuatro tipos de objetivos: |
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- Comportamiento - Se anticipa a una acción humana.
- Por ejemplo: Cincuenta de los 70 niños participantes aprenderán a nadar.
- Desempeño - Un plazo de
tiempo específico durante el cual ocurrirá una acción humana, y durante el cual se espera un nivel de destreza o conocimiento.
- Por ejemplo: Cincuenta de los 70
niños aprenderán a nadar dentro de los seis meses y aprobarán un examen
de habilidad en natación que será supervisado por un socorrista
especializado de la Cruz Roja.
- Proceso - La manera en que se lleva a cabo el proceso es un fin en sí mismo.
- Por ejemplo: Documentaremos los métodos de enseñanza utilizando e identificando aquéllos que tuvieron los mejores resultados.
- Producto - Habrá un resultado tangible.
- Por ejemplo: Se creará un manual que se utilizará en el futuro para enseñar natación a los niños de esta edad.
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En todas las propuestas, usted habrá de
definir uno o más objetivos de este tipo, dependiendo de la naturaleza
de su proyecto. Asegúrese de presentar sus objetivos de una manera
clara; que no sean confusos y que sobresalgan en la página. Usted puede
utilizar números u otros tipos de subdivisiones que le ayuden a
resaltar esa sección en el texto. Pero sobretodo, sea realista al
establecer sus objetivos. No prometa algo que no pueda cumplir.
Recuerde, la fundación donante va a querer que se le explique en el informe final del
proyecto cómo se cumplieron los objetivos planteados.
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Al presentar los objetivos, usted le explicó
a la fundación donante claramente los alcances del proyecto. En esta sección correspondiente a los métodos, usted describe las actividades
específicas que se llevarán a cabo para cumplir dichos objetivos. Se
considera de gran ayuda subdividir esta explicación sobre los
métodos en los siguientes puntos: Cómo, cuándo, y por qué. |
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- Cómo: Descripción detallada sobre los hechos que sucederán
desde que el proyecto comienza hasta que termina. Los métodos deben
estar de acuerdo con los objetivos planteados anteriormente.
- Cuándo: La sección de métodos debe presentar el
orden y el tiempo que tomará cada labor. Puede tener sentido elaborar
una cronología o plan de trabajo para que el lector no tenga que
delinear la secuencia por si mismo...El plan de trabajo le dice al
lector "cuándo" y provee otro resumen del proyecto que apoya el resto
de la sección de métodos.
- Por qué: Usted necesita defender los métodos
escogidos, especialmente si son nuevos o poco convencionales. ¿Por qué
el trabajo planificado lo llevará a los resultados que anticipa? Usted
puede responder a esta pregunta de diferentes maneras, valiéndose del
uso de ejemplos de otros proyectos en funcionamiento y de opiniones de
expertos en la materia.
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La sección de métodos permite al lector visualizar la puesta en
práctica del proyecto. Debe convencer al lector que su agencia sabe lo
que está haciendo y de esa manera establecer su credibilidad. |
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Al describir los métodos, usted habrá
mencionado el personal que colaborará en el proyecto. Ahora necesita
dedicar un par de frases a la discusión sobre la cantidad de personal,
sus calificaciones y asignaciones específicas. Los detalles sobre los
miembros individuales que participan en el proyecto se pueden incluir
ya sea como parte de esta sección o como apéndice, dependiendo de lo
extensa e importante que sea la información.
"Personal" se refiere a voluntarios o consultores, así como al personal
de planta. La mayoría de los que escriben propuestas no preparan la
sección de personal para el proyecto que se opera principalmente con
voluntarios. Describir las tareas que los voluntarios desempeñan, sin
embargo, puede ser útil para el lector de la propuesta. Esta
información subraya el valor agregado por los voluntarios y los bajos
costos del proyecto.
Para un proyecto con personal contratado, asegúrese de describir
claramente qué personas trabajan a tiempo completo y quiénes trabajarán
a tiempo parcial en el proyecto. Identifique al personal que está
actualmente empleado por la organización y a el que tiene que
contratarse para llevar a cabo el proyecto. ¿Cómo organizará el tiempo
de un empleado que ya tiene otras asignaciones?
El salario y los costos del proyecto son afectados de acuerdo a las
calificaciones del personal. Determine la experiencia práctica que
necesita del personal clave, así como el nivel de experiencia y el
perfil educativo. Si una persona ha sido seleccionada para dirigir el
programa, resuma sus habilidades e incluya una biografía breve en el
apéndice. Un buen director de proyectos puede influir en la decisión
de la fundación donante.
Describa su plan para administrar el proyecto para el lector. Esto es
especialmente importante si se trata de una operación grande, si más de
una agencia colabora en el proyecto o si utiliza un agente fiscal. Debe
quedar totalmente claro quién será la persona responsable de la
administración financiera, de los resultados del proyecto y del informe
final.
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El plan de evaluación no debe considerarse
únicamente cuando se haya completado el proyecto; debe formar parte del
mismo. La inclusión del plan de evaluación en su propuesta indica que
usted toma en serio sus objetivos y desea evaluar hasta qué grado los
alcanzó. La evaluación es útil también en la administración. Como la
planificación estratégica, ayuda a las organizaciones sin fines de
lucro a refinar y mejorar sus programas. Una evaluación puede ser la
mejor manera para que otros aprendan de su experiencia de cómo conducir
un proyecto.
Existen varios tipos de evaluaciones formales. La primera mide el
producto; otras analizan el proceso y las estrategias utilizadas en el proyecto. Casi todos los planes de evaluación se diseñan para poder determinar el efecto de un programa o proyecto sobre las personas que ese programa tiene como objetivo ayudar y para medir los objetivos mensurables de ese proyecto. Cualquiera de estas evaluaciones pueden ser apropiadas para su proyecto. La orientación que usted tome al respecto
dependerá de la naturaleza del proyecto y de sus objetivos. Para cada
tipo de evaluación, tendrá que describir la forma en que se recopilará
la información a evaluarse y cómo se analizarán los datos.
La mayoría de las planes de evaluación incluyen tanto análisis cualitativos como cuantitativos.
Usted debe presentar un plan detallando cómo se hará pública la evaluación y cómo se reportarán sus resultados. Por ejemplo, pueden
utilizarse internamente o compartirse con la fundación donante, o pueden
compartirse con un público más amplio. Es posible que la fundación donante opine
acerca del alcance de la difusión de este documento. Muchas fundaciones también tendrán sugerencias acerca de quién debería realizar la evaluación, sea el personal de la misma organización o un equipo o consultores externos. Algunas fundaciones permiten que el costo de una evaluación externa se incluya en el presupuesto del proyecto.
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Hoy en día, el mensaje más claro que expresan
las fundaciones donantes es que las organizaciones tendrán que demostrar de manera
concreta la viabilidad financiera del proyecto a largo plazo para el
cual están solicitando apoyo, y también la viabilidad de la
organización en sí.
No está de más decir que la mayoría de las fundaciones donantes no desean
comprometerse a dar apoyo financiero de una manera permanente a una
organización. Es más, ellos quieren que se les demuestre que su
proyecto tiene un principio y un fin (con fecha de inicio y fecha de
culminación); o si es para el fortalecimiento institucional de la
organización (es decir, contribuirá con su futura autosuficiencia y/o
permitirá aumentar servicios que produzcan ingresos); o hará que su
organización sea más atractiva para otras fundaciones donantes en el futuro. Por
las nuevas tendencias de adoptar principios de inversiones en el
mercado dentro del sector filantrópico, presentar evidencia del
sostenimiento financiero se convierte en un elemento de alta prioridad
para una propuesta exitosa.
Es importante que sea muy específico sobre las actuales y futuras
fuentes de recursos para la organización, tanto como ingresos
adquiridos por medio de los programas y fondos recaudados; asimismo,
tiene que presentar la base de apoyo financiero de su organización. He
aquí un aspecto donde es muy importante tener estadísticas e informes
financieros preparados en caso de que un futuro donante financiero los solicite,
aunque usted no incluya esta información en la propuesta. Algunas fundaciones
donantes, con mucha razón, querrán saber quien más recibirá una copia
similar de esta propuesta. No tenga miedo de compartir esta información
con la fundación donante.
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El presupuesto de su propuesta puede ser tan simple como un
estado de cuentas de una página proyectando sus gastos. O su propuesta
puede requerir una presentación más compleja, que muestre la proyección
de donaciones e ingresos y datos concretos explicando los diferentes
rubros para gastos o ingresos.
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Conforme vaya preparando el presupuesto, revise la propuesta y haga una
lista de todas las actividades relacionadas con el personal y otras no
relacionadas con él. Asegúrese de enumerar no solamente los costos
nuevos en que incurrirá si se aprueba el proyecto, sino también
cualquier otro gasto que resulte de otras actividades asignadas al
proyecto. Después, tome las cifras más relevantes de la persona
responsable de la contabilidad de su organización. Es posible que deba
calcular qué proporción de los gastos incurridus se deben cargar al
proyecto y cualquier costo nuevo, como salarios del personal que aún no
se ha contratado para el proyecto. Ponga los costos identificados al
frente de cada actividad en su lista.
Su lista de los diferentes rubros del presupuesto y los cálculos que ha
hecho para llegar a una cantidad estimada para cada rubro deben
resumirse en una tabla de trabajo. Tenga estas cifras presentes para
acordarse de cómo llegó a calcular el presupuesto. Estas tablas de
trabajo pueden ser útiles para preparar la propuesta y discutirla con
las fundaciones donantes; son también una herramienta valiosa para supervisar el
proyecto una vez iniciado y para reportar sobre el mismo cuando lo haya
completado.
Una parte de una tabla de trabajo para un proyecto que tendrá un año de duración puede reflejarse de la manera siguiente: |
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Director ejecutivo |
Supervisión |
10% de su salario= $10,000
25% de sus beneficios = $2,500
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Director del proyecto exclusiva |
Contratado en
el primer mes |
11 meses con dedicación
con un salario anual
$35,000 = $32,083
25% de sus beneficios = $8,025
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Tutores |
12 que trabajan 10
horas por semana
durante 13 semanas |
12 x 10 x 13 x $4.50= $7,020 |
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Oficina |
Ocupa el 25% del
espacio disponible |
25% x $20,000 = $5,000 |
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Gastos generales |
20% de los costos
del proyecto |
20% x $64,628 = $12,926 |
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Con su tabla de trabajo a la mano, está listo
para preparar el presupuesto. Para la mayoría de los proyectos, estos
costos deben agruparse en subcategorías seleccionadas para reflejar los
aspectos críticos de los gastos. Todos los gastos significativos deben
separarse en rubros dentro de subcategorías, pero los gastos pequeños
pueden ser combinadas en un solo renglón. Puede dividir sus gastos en
dos rubros: gastos de personal y gastos no relacionados con el
personal. La subcategoría de personal puede incluir salarios,
beneficios y consultores. Las subcategorías bajo costos no relacionados
con el personal pueden incluir gastos de viaje, equipos y gastos de
imprenta, por ejemplo, con una cifra (en dólares) a la par de cada
rubro. Los gastos administrativos o generales, también llamados costos indirectos, se deberían incluir en el presupuesto, ya que los proyectos no se llevan a cabo en aislamiento. De hecho, las fundaciones donantes podrían tener reglamentos limitando el porcentaje de gastos indirectos, en el caso de las fundaciones que ofrecen apoyo financiero con gastos indirectos incluidos.
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Declaración de ingresos y donaciones |
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Para un proyecto en general, no es necesario
presentar una declaración de ingresos y donaciones. El rubro de gastos
dentro del presupuesto representa la cantidad que se va a necesitar en
donaciones. Pero si ya se recibió una donación para la ejecución del
proyecto, o si espera que las actividades del proyecto generen
ingresos, entonces el lugar adecuado para presentar esta información es
la declaración de ingresos y donaciones.
Al detallar las donaciones en rubros, haga una lista con todas las
destinadas para la realización del proyecto; esto va a sugerir cómo
asignar las nuevas donaciones. El total de las donaciones ya
comprometidas en el proyecto se deben restar del renglón "Gastos
totales" en la parte de gastos del presupuesto para que le indique la
cantidad de "Fondos a recaudar" o "Saldo solicitado."
Todo ingreso anticipado debe incluirse en la declaración de ingresos y
donaciones. Por ejemplo, si espera que 50 personas asistan a su
presentación durante las cuatro noches, con un costo de $10 por boleto,
y si espera que 20 de ellos compren un libro de recuerdo por $5 cada
noche, entonces debe mostrar dos renglones de ingresos en el
presupuesto, "Venta de boletos" a $2,000 y "Venta de libros de
recuerdo" a $400. Así como en el presupuesto de gastos, usted debe
guardar una tabla con las cifras de respaldo para la declaración de
ingresos y donaciones para que le ayuden a recordar cuáles eran los
ingresos esperados.
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Narrativa del presupuesto |
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La parte escrita del presupuesto se utiliza
para explicar las partes que no son comunes en el mismo y que no
siempre son necesarias. Si los costos son claros y las cifras hablan
por si solas, entonces una explicación resultara redundante.
Si decide que es necesario proveer una explicación del presupuesto,
puede estructurarla de una o dos formas. Puede crear "Apuntes sobre el
presupuesto" con información al pie de página enunerando cada anotación
con la cifra correspondiente. O, si hay una explicación más extensa o
general, puede estructurar la narrativa del presupuesto dentro del
texto. Sin embargo, recuerde, que la narrativa básica sobre el proyecto
y su organización deben presentarse en otra parte de la propuesta, y no
en la narrativa del presupuesto.
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Información sobre la organización y conclusiones
Información sobre la organización |
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Normalmente el perfil de la organización debe
ir al final de su propuesta. Su tendencia inicial será poner esta
información al principio de la propuesta, pero, por lo general, es
mejor vender las necesidades del proyecto y luego, la capacidad de la organización para llevarlo a cabo.
No es necesario abrumar al lector con datos acerca de su organización.
Esta información puede presentarse fácilmente adjuntando un folleto u
otra información breve que resuma a su organización, o invitando al
lector a que visite su página web, si la tiene. En menos de dos
páginas, cuéntele al lector cuándo fue fundada su organización, cuál es
su misión, y cómo el contenido de la propuesta encaja dentro de la
misión de la organización. Además, describa la estructura de la
organización, sus programas y personal calificado.
Describa el tamaño de su junta directiva y explique cómo se reclutan a
nuevos miembros y su nivel de participación. Ofrezca al lector un
sentido de la composición de la junta. (Incluya la lista completa de la
junta directiva en el apéndice.) Si su organización está compuesta de
voluntarios o tiene un grupo activo de voluntarios, describa sus
funciones. Incluya detalles sobre el personal, tales como la cantidad
de trabajadores de dedicación completa y a tiempo parcial y su nivel de
experiencia.
Describa qué tipo de actividades desempeña el personal. Explique
brevemente la asistencia que usted proporciona. Explique a qué público
atiende, sus necesidades especiales, y la razón por la cual ellos
necesitan los servicios de su organización. También cite la cantidad de
personas que se benefician de sus programas.
Una vez terminada la información sobre la organización, explique qué
tipos de servicios especializados provee, en particular, si están
relacionados al contenido de su propuesta.
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En realidad, no todas las propuestas se van a
apegar a estas guías. Esto no debe sorprenderle. En algunos casos, un
proyecto pequeño podría requerir una propuesta del mismo tamaño, o el
tipo de solicitud podría no requerir todos los componentes de una
propuesta en la secuencia que hemos recomendado en este libro. Las
guías y políticas de diferentes fundaciones serán su guía final. Muchas
fundaciones hoy en día prefieren una propuesta breve por carta; otras
requieren que complete una solicitud. De todas formas, deberá consultar
los componentes básicos de una propuesta para estar seguro no haber
omitido ningún detalle que le pueda ayudar a defender su propuesta.
Algunas veces, el tamaño del proyecto determina si requiere solamente
la presentación de una carta o del formato de propuesta más extenso.
Por ejemplo, una solicitud para comprar una máquina de fax por $1,000
para su organización no requiere una propuesta extensa. Una
contribución pequeña para los costos de operación de la organización,
particularmente si se trata de una renovación de contribuciones
anteriores, puede requerir solamente una carta en vez de una propuesta
más completa.
¿Cuáles son los elementos de una carta/propuesta? En la mayoría de los
casos, usted debe seguir el formato de la propuesta completa, excepto
en lo largo del documento. La carta no debe tener más de tres páginas. Usted debe
utilizar sus habilidades de redacción para escribir cuidadosamente
todos los detalles necesarios en la carta de manera que ésta sea clara
y concisa.
Con respecto a la fluidez en la información, siga estos pasos teniendo
en cuenta que está escribiendo una carta. Trate de no ser tan formal en
su estilo como la propuesta completa. Puede ser necesario cambiar la
secuencia del texto para alcanzar el tono adecuado y la fluidez deseada
en la presentación de información.
He aquí algunos elementos de una buena carta/propuesta:
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Conclusión |
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Cada propuesta debe tener uno o dos párrafos
de conclusión. Este es un buen lugar para brindar información sobre el
futuro y qué se hará después que se concluya con el proyecto. Si es
apropiado, conviene presentar algunas de las actividades
complementarias que se podrían llevar a cabo y, de esta manera,
preparar a la fundación donante para la próxima propuesta.
Esta sección también es donde usted puede apelar para que la fundación donante
apoye el proyecto. Brevemente reitere qué es lo que quiere lograr su
organización y por qué es importante hacerlo. Señale por qué su
organización necesita fondos para lograr sus metas y objetivos. No
tenga miedo en esta etapa de utilizar un poco de emoción para
fortalecer su caso.
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La presentación de su propuesta no significa
en absoluto el final de su participación en el proceso de concesión de
propuestas. Los procedimientos para evaluar las propuestas varían mucho
y el proceso para tomar la decisión puede tardar desde algunas semanas
a seis meses o más tiempo. Durante el proceso de evaluación, es posible
que la fundación pida información adicional directamente de usted o de
los consultores externos o referencias profesionales. Invariablemente,
este período es difícil para las personas que buscan una donación. Debe
ser paciente, pero persistente. Algunas fundaciones describen sus
procedimientos de evaluación en su informe anual o en las guías para
hacer la solicitud. Si usted no está seguro del proceso, no dude en
hacer preguntas.
Si logra una donación a través de su arduo trabajo, dedique un poco de
tiempo a expresar su agradecimiento mediante una carta a la fundación
que le brindó apoyo. Usted también necesita saber si la fundación tiene
formularios, procedimientos y plazos específicos para reportar el
progreso de su proyecto. Al aclarar sus responsabilidades como
beneficiario de la fundación desde el principio, particularmente con
respecto a los estados financieros, puede evitar malentendidos y
problemas más graves en el futuro.
El ser rechazado tampoco significa necesariamente el final del proceso.
Si no está seguro de la razón por la cual se rechazó su propuesta haga
preguntas. ¿Necesita información adicional la fundación? ¿Podría
interesarle considerar la propuesta en una fecha futura? Este puede ser
un buen momento para iniciar una relación futura con la fundación.
Incorporela en su lista de direcciones, para que pueda conocer mejor su
organización. Recuerde, siempre hay un próximo año.
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Las selecciones de este curso breve sobre la redacción de propuestas se extrajeron del libro: Guía para escribir propuestas,
4th ed. (New York: The Foundation Center, 2004), escrita por Jane C.
Geever, presidenta de la firma de consultoria para el desarrollo, J.C.
Geever, Inc.
La Guía para escribir propuestas y otros recursos sobre este tema se ofrecen en una forma gratuita en las bibliotecas del Foundation Center y colecciones afiliadas.
El Foundation Center ofrece seminarios sobre cómo escribir propuestas en varias ciudades de los Estados Unidos y una introducción gratuita de una hora sobre el proceso, titulada Proposal Writing Basics, en todas las bibliotecas de sus centros.
El Foundation Center también ofrece los siguientes cursos en línea sobre la redacción de propuestas (en inglés):
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